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浅谈软件产品线及其管理

【论文时间: 2022-02-03 23:45

  首先要清楚的就是产品线开发不像单独的项目开发,需要一定的启动成本用于建立核心资产,而最早利用核心资产构建的产品开发周期和成本并不会显著缩短,因为其承担着相当比例组件的开发任务,以及对核心资产的修订和更新,也就是“前人种树后人乘凉”。如果当前项目的资源和进度压力都非常之大时,参考下面这张图吧:

  从图上看大约从公共平台上开发三个以上产品就会受益,也许你认为总会有三个产品的,不过产品线会保证成为有效率的开发过程,却不会保证这些产品的市场成功,如果贵公司产品没有销路,多好的过程也无济于事;划到一个产品线下的产品不仅仅是看他们共性有多大,而是要看他们可以共用的共性有多大——例如一家提供通讯设备网管的公司要求产品中70%的部分是平台,另外30%是独立开发的。

  从众多采用产品线开发的成功案例中会发现这样一个奇怪的现象:多数是在某种“被迫”的情况下进行的。例如CelsiusTech Systems AB,一家为世界各地海军提供船舶指挥控制系统的瑞典公司,在同一时间被要求建造两个系统,按照惯例需要组建两个项目组分别进行开发,但是麻烦来了——即使是全瑞典也找不到这么多合格的工程师!于是他们希望实现一种解决方案来满足这两个客户的不同需求,以及将来的客户需求;某数据通讯设备供应商发现自己的产品开发速度总是较竞争对手慢——尽管已经配备了足够的研发资源,自己的开发进度几乎达到极限。原因就是竞争对手采用产品线开发方式,其产品拥有极大的相似性:仅仅在容量、速度、Qos、端口、支持协议等方面略有差别。于是这家公司也尝试了平台化开发,结果大大缩短开发时间并在市场竞争中领先。一般在一个全新产品的开发中试图建立平台往往难以成功,原因就是仅从一个产品中几乎无法提取什么可以重用的共性:我曾经参与过一个项目,由于业务领域知识的匮乏导致项目开发吃力,此时项目经理听说平台化具有无比的优势,于是我们采用了平台化方式开发——将界面上与特定用户的标识统统去掉,这样就提取了一个平台版本——遗憾的是这个“平台”和原来的系统几乎没有什么区别。

  采用平台化开发的风险并不仅仅来自与公司业务战略的匹配和技术的可行性,更隐含着组织方面的风险:这种不同于单独项目开发的方式需要在组织结构上进行重大的调整,并且需要一位精通产品线运作实践并具有执行力的技术主管负责推行,同时公司还要承担人员职位变化引起的工作效率下降、研发文化转变等带来的负面影响。请问贵公司做好准备了吗?

  1、Grady Booch是IBM Rational公司的首席科学家和Booch方法的主创人,UML三位鼻祖之一,当今公认的软件架构、建模和软件工程领域的泰斗。


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